Month: September 2026

Coup d’État, guerre, catastrophe naturelle, fermeture des frontières… Pour une entreprise présente à l’international, certaines crises font surgir une question aussi simple à formuler que difficile à trancher : faut-il faire partir ses salariés ?

Lorsque le danger ne fait plus de doute, la réponse peut sembler évidente. Pourtant, les possibilités de sortie peuvent déjà s’être réduites : aéroports fermés, vols annulés, routes devenues dangereuses ou infrastructures dégradées. À l’inverse, évacuer trop tôt n’est pas sans conséquence : il faut parfois interrompre une activité, déplacer des familles ou maintenir un site avec des effectifs réduits.

Mais faire partir les expatriés n’est souvent que la première étape. L’entreprise doit également décider ce qu’elle fait de ses salariés locaux et de son activité : fermer, suspendre, fonctionner en mode dégradé ou continuer à fournir un produit ou un service parfois essentiel.

Partir peut réduire l’exposition immédiate des équipes, mais aussi fragiliser des emplois, interrompre un service et compromettre la capacité de l’entreprise à revenir. Rester permet de préserver une activité, mais prolonge l’exposition des salariés et engage pleinement la responsabilité de l’entreprise. La véritable question devient donc : qui part, qui reste et jusqu’à quand, mais aussi quelle activité maintenir et quelles conséquences accepter ?

Pour les expatriés, une séquence qui dépend fortement du contexte

Lorsqu’une évacuation est progressive, l’ordre des départs peut sembler lisible : les familles, les personnels non essentiels, puis l’ensemble des expatriés si la situation continue de se dégrader. Mais cette séquence dépend des conditions de sécurité, des possibilités de déplacement et de la capacité réelle à organiser les départs.

En Libye, en 2011, Eni a d’abord rapatrié les familles et le personnel non essentiel, avant d’évacuer l’ensemble de ses équipes et de suspendre une grande partie de ses activités. Une production limitée a toutefois été maintenue pour contribuer à l’alimentation électrique locale.

Mais le départ ne constitue pas toujours la première mesure de protection. Au Soudan, en avril 2023, Maersk a fermé ses bureaux de Khartoum et de Port-Soudan et a demandé à l’ensemble de ses salariés de rester confinés à leur domicile avec leurs familles. Dans l’immédiat, les déplacer aurait constitué une option supplémentaire à évaluer, et non une solution automatiquement plus sûre.

Le rapatriement des expatriés est donc une opération importante, dont les modalités varient selon la situation. La partie la plus complexe commence souvent ensuite : que proposer aux salariés qui vivent dans le pays en crise et que faire de l’activité qu’ils assurent ?

Évacuer les personnes ne signifie pas quitter le marché

Quitter un pays peut protéger les personnes à court terme. Mais une fermeture peut également priver la population d’un produit ou d’un service important. Cette question se pose par exemple dans des secteurs liés à la santé, l’eau, l’énergie, la collecte des déchets, l’alimentation.

Dans le secteur pharmaceutique, Sanofi a suspendu en Russie et en Biélorussie les dépenses sans lien direct avec la fourniture de médicaments et de vaccins essentiels, mais a maintenu ces approvisionnements. Le groupe expliquait qu’une interruption totale aurait privé des patients de traitements nécessaires et nui à la santé publique.

Après l’invasion de l’Ukraine en 2022, Veolia indiquait ainsi que ses quelque 350 salariés en Ukraine, tous ukrainiens, poursuivaient notamment la collecte des déchets. Le groupe maintenait également son activité en Russie avec près de 2 000 salariés russes, en expliquant qu’il produisait des services essentiels grâce à des équipes et à des ressources locales.

Ces justifications n’effacent cependant pas les controverses. Elles montrent au contraire que rester devient une décision de crise à part entière, observée par les salariés, les clients, les autorités et l’opinion publique.

Le cas de Leroy Merlin l’a illustré en 2022. Après le bombardement d’un magasin à Kyiv, des salariés ukrainiens ont demandé à ADEO de cesser ses activités en Russie. L’entreprise affirme, de son côté, avoir fermé ses six magasins ukrainiens dès le début de l’invasion, maintenu les salaires et accompagné les familles. Elle a ensuite transféré, fin 2023, le contrôle opérationnel de Leroy Merlin Russie au management local, en invoquant notamment la préservation de 45 000 emplois et la continuité du service aux habitants.

À l’inverse, décider de partir ne garantit pas que la sortie restera maîtrisée. Danone avait engagé en octobre 2022 le transfert de ses activités de produits laitiers et végétaux en Russie. En juillet 2023, le groupe a perdu le contrôle de leur gestion et les a déconsolidées de ses comptes. La perte comptabilisée a atteint 1,2 milliard d’euros, avant que la cession ne soit finalement achevée en mai 2024.

Rester ou partir ne relève donc pas d’un simple choix financier. Il faut mettre en balance la sécurité des équipes, les emplois locaux, la continuité des services, les sanctions applicables, le risque réputationnel et la possibilité réelle de conserver ou de retrouver son activité.

Qui tranche lorsque les impératifs divergent ?

C’est ici que le sujet devient pleinement un enjeu de gouvernance de crise. La sûreté analyse la menace et les possibilités de mouvement. Les ressources humaines évaluent la situation des salariés et de leurs familles. Les opérations mesurent les conséquences d’un arrêt. Le juridique suit les sanctions et les responsabilités. La direction pays connaît les réalités locales, tandis que le siège considère l’exposition globale du groupe et les conséquences réputationnelles.

Ces regards sont complémentaires, mais ils peuvent conduire à des recommandations opposées. La sûreté peut recommander le retrait quand les opérations souhaitent maintenir une fonction essentielle. Les RH peuvent demander des garanties supplémentaires pour les salariés locaux. La direction pays peut estimer la situation encore maîtrisable tandis que le siège considère que le maintien de l’activité n’est plus défendable.

La question centrale est donc moins de savoir qui doit participer à la discussion que de déterminer qui recommande, qui arbitre et, in fine, qui décide.

Cette gouvernance doit être définie avant la crise, tout comme les critères susceptibles de faire évoluer la décision : niveau de menace, fonctionnement des infrastructures, capacité à protéger les familles, disponibilité des transports, maintien d’un service essentiel, contraintes juridiques ou disparition progressive des voies de sortie.

Surtout, rester ne doit pas être le résultat de l’inertie. C’est une décision qui doit être explicitement prise, justifiée et régulièrement réévaluée à mesure que la situation évolue.

Au Moyen-Orient, préserver les options

Les tensions régionales de 2026 au Moyen-Orient ont rappelé cette réalité : une crise peut rapidement perturber les espaces aériens et les infrastructures bien au-delà de son point de départ.

Pour les entreprises, l’enjeu est très concret : une voie de sortie considérée comme disponible peut ne plus l’être quelques heures plus tard. Un aéroport, une route ou même un pays de repli ne peut donc constituer l’unique option.

Cette actualité rappelle surtout l’importance de penser en scénarios et en alternatives. Attendre d’être certain qu’il faut évacuer peut parfois revenir à attendre le moment où il devient beaucoup plus difficile de le faire.

What happened?

On September 6, 2026, state-level elections were held in the state of Saxony-Anhalt. Saxony-Anhalt is one of Germany’s 16 federal states and one of the five eastern German states. With a population of just 2.1 million (Germany: 84 million) and 1.7 million eligible voters, the state is one of the smallest in the Federal Republic. Nevertheless, the election received an exceptionally high level of attention, including internationally. This is due to the landslide victory of the AfD (Alternative for Germany); the AfD’s state chapter in Saxony-Anhalt is classified by the Office for the Protection of the Constitution as “confirmed far-right.”

The (preliminary official) election result

• Compared to the 2021-elections in Saxony-Anhalt, the far-right AfD’s vote share has more than doubled. While such a surge to the top of the political landscape had been predicted, it still came as a major blow to representatives of the established parties on election night.
• The conservative CDU had previously held the office of Minister-President and, since 2021, had led a governing coalition consisting of the CDU, the Social Democrats (SPD), and the Liberals (FDP). Now the CDU has been punished at the polls and has lost more than 50% of its voter base.
• The SPD has stabilized somewhat surprisingly. Just a few weeks ago, the SPD seemed at risk of failing to clear the 5% threshold. Apparently, voters chose the SPD, among other reasons, to weaken the AfD.
• The Greens benefited from a very strong anti-AfD campaign and, surprisingly, achieved the best result the party has ever attained in Saxony-Anhalt.
• The Left Party suffered a surprisingly heavy loss and fell well short of its previous result.
• The BSW, a split-off of the Left Party, narrowly cleared the 5% threshold. With the BSW’s entry into the state parliament, the party has positioned itself to help either the AfD or a multi-party coalition of the established parties come to power.
• The Liberals (FDP) are bowing out of the political scene in Saxony-Anhalt and failed to clear the 5% threshold.

The AfD’s landslide victory can also be impressively illustrated graphically using the votes cast for the parties. A comparison with the last state elections in 2021 shows the shift in majorities in the electoral districts of Saxony-Anhalt (blue = AfD, black = CDU, green = Greens):

Possible government constellations

As is so often the case, the election results are inconclusive and make forming a government highly complicated. At least the results prevent the AfD (39 seats) from securing an absolute majority (42 seats). Before the election, an absolute majority had been a realistic possibility if several parties—such as the BSW, the Greens, and the SPD—had failed to clear the 5% threshold. As it stands, however, the AfD is three seats short of an absolute majority.

With the exception of the far-left BSW, all other parties have categorically ruled out a coalition with the far-right AfD. It seems surprising that a far-right party could join forces with a far-left party in a governing coalition (44 seats). In fact, the two parties have a surprisingly large number of overlapping issues, such as their political proximity to Russia, their aversion to NATO, their skepticism toward climate protection and renewable energy, as well as their shared rejection of the EU and the euro. A minority government led by the AfD and tolerated by the BSW would also be conceivable.

Without the BSW, the other parties are unable to secure a majority of seats in the state parliament. Even an alliance of the four parties, the CDU, SPD, Greens, and Left Party, would not have a majority (39 seats). The four parties would have to form a coalition with the BSW or rely on its support. However, such a governing coalition would be extremely difficult to organize, as the parties’ political views and values are virtually incompatible. Nevertheless, incumbent Minister-President Sven Schulze (CDU) will (have to) do everything he can to enter into negotiations with the parties.

What are the key lessons learnt from the election?

One of the smallest federal states in terms of the number of eligible voters is sending shockwaves through Germany, even though many things remain completely unclear the day after the election. Perhaps the most important insights are the following :

A far-right party is establishing itself at the state level.

The AfD’s election victory opens a new chapter in the history of the Federal Republic. Even though the AfD narrowly missed securing an absolute majority in Saxony-Anhalt, its landslide victory sends a more than clear warning signal to all federal states’ governments and the federal government. With an exceptionally high voter turnout of 78 percent, more than 43 percent of voters chose a party classified as “confirmed far-right,” largely motivated by a desire to show the established ‘old’ parties that their policies have failed.

With this democratic mandate, the AfD derives a mandate to govern from the fact that it is the strongest party. However, no such mandate exists in the political system of the Federal Republic of Germany. The party that can organize a majority will form and lead the government. The AfD will now attempt to organize such a majority as the other parties will. From today’s perspective, it is still completely unclear who will ultimately form a government in Saxony-Anhalt and as part of which governing coalition. An AfD-led government with an AfD minister-president may seem unlikely at the moment, but it is certainly possible.

The far-left BSW becomes the kingmaker

The BSW is celebrating its narrow entry into the state parliament. The BSW, led by party founder Sahra Wagenknecht and believed to be on its last legs before the election, managed—by a margin of just a few hundred votes—to become the kingmaker for either the far-right AfD or the other parties. A potential “nightmare scenario” involving far-right and far-left forces in a government coalition suddenly seems possible.

The CDU is running into rough waters – and its Chancellor along with it

If the CDU loses a state election, it always has repercussions for federal politics, especially when the Chancellor is a member of the CDU and also serves as the party’s chairman. Even if there is no direct impact on federal politics, the federal party, or the federal government, the CDU will not be able to move on to business as usual without consequences.

As CDU party chairman, incumbent Chancellor Friedrich Merz will be held largely responsible for the halving of the party’s vote share in Saxony-Anhalt. The unpopular Chancellor, who is also navigating rough waters politically at the federal level, will be in full defense mode in the coming days and weeks. While it is unlikely that he will fail as Chancellor alongside the federal government, a dramatic sharpening of the CDU’s political profile is necessary, especially since Merz took office promising to halve the AfD’s vote share in Germany. Already, the first calls for personnel changes are being heard within the party. The Bavarian sister party, the CSU, is also demanding that the CDU party finally take a clear political stand.

The established parties are becoming paralyzed

Whether it’s the CDU, SPD, Greens, or Left Party: the established parties are currently no longer capable of credibly addressing Germany’s problems. Over the years, the ‘old’ parties have made themselves vulnerable to extreme forces and charismatic populists. This situation is not likely to change in the foreseeable future.

The impact on the economy

In its election manifesto, the AfD promises to halt the “economic decline” in the structurally weak state of Saxony-Anhalt. However, all economists in Germany agree that an AfD-led state government could hardly change anything, because responsibility for many of the policy ideas in the AfD’s party program does not lie at the state level at all.

However, it is considered certain that demographic trends would take a dramatic turn for the worse for the economy. Out of fear of the AfD, many people with an immigrant background are already considering leaving the state. Others will avoid moving to the state in the future, thereby exacerbating the severe shortage of skilled workers. Investments would also be at stake. Deutsche Bank CEO Christian Sewing stated, “International investors’ view of Germany will definitely become more negative. Many announced investments will, at the very least, be called into question. Investors will ask themselves what this means for Germany’s long-term policies, long-term stability, and reliability.”

What’s to come

The coming days will send many in Berlin’s political circles into crisis mode. But the next political challenges are already looming on the horizon, as the next two state elections are scheduled for September 20.
In the eastern German state of Mecklenburg-Western Pomerania, too, the AfD is currently in the lead. Here, however, the situation is somewhat different than in Saxony-Anhalt, as the ruling SPD trails the AfD by only a few percentage points. This could make forming a government less complicated, even if the AfD emerges from the elections as the strongest party. The CDU currently stands at less than 10% in the polls.
Elections will also be held in the federal state of Berlin on the same day. The ruling CDU could emerge as the big loser here, possibly even being overtaken by the AfD. A future governing coalition consisting of the SPD, the Greens, and The Left is likely here. The loss of the incumbent mayor, combined with a poor showing by the CDU in Mecklenburg-Western Pomerania, would enormously increase the pressure on the CDU and Chancellor Merz within a matter of days.

Chaque mois, nous partons à la rencontre de professionnels dont le parcours et l’expertise permettent d’éclairer la crise sous un angle singulier. Avec Bruno Le Ray, ancien directeur de la sécurité des Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024, nous revenons sur ce que les Jeux ont laissé derrière eux : une méthode, des réflexes et une culture de la coordination en environnement sensible.

Général de corps d’armée, Bruno Le Ray a été gouverneur militaire de Paris de 2015 à 2020, une fonction qu’il décrit comme étant « à la croisée de tous les enjeux », marquée par la gestion de crise et par un dialogue constant avec les acteurs publics. Il rejoint ensuite Paris 2024 comme conseiller spécial auprès du directeur général du Comité d’Organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 (COJOP), avant de devenir directeur de la sécurité des Jeux olympiques et paralympiques.

Ce qui ressort de son témoignage, ce n’est pas seulement le récit d’un événement sécurisé avec succès. C’est aussi le sens de la « sécurité by design » évoquée par Bruno Le Ray : la sécurité ne doit pas être une couche ajoutée à la fin d’un projet. Elle doit être intégrée dès l’origine, comme une condition de réussite.

Les Jeux ne partent jamais de zéro

Le Comité International Olympique (CIO) apporte une mémoire. Il conserve un corpus de retours d’expérience issus des éditions précédentes. Il fixe également des points de passage, sous forme de jalons de préparation, afin de suivre l’avancement des sujets critiques, de clarifier les responsabilités et de s’assurer que les conditions de réussite sont réunies. Dans le domaine de la sécurité, Bruno Le Ray évoque ainsi près de 1 200 points de passage sous sa responsabilité.

À cette échelle, les Jeux fonctionnent comme toute organisation exposée à des risques complexes. Le retour d’expérience (RETEX) permet de garder une mémoire, de tirer les leçons des éditions précédentes et d’éviter de reproduire les mêmes erreurs. Il sert aussi à adapter les bonnes pratiques aux nouveaux risques, au contexte local et à la culture du pays hôte.

La « readiness » vient ensuite tester cette préparation. À travers des points de passage, des exercices et des simulations, elle permet de vérifier que l’organisation est capable de faire face à des situations déjà rencontrées ailleurs ou à des menaces nouvelles.  Un exercice autour du cross équestre à Versailles l’illustre bien. Le scénario testé porte sur une forte chaleur, susceptible de mettre en danger les chevaux et les athlètes. L’hypothèse est alors d’avancer l’épreuve à six heures du matin. La réponse initiale des partenaires étatiques est négative : à leur niveau, tous les moyens de sécurité ne pourraient pas être mis en place à temps. Paris 2024 déplace alors le sujet : il ne s’agit pas de savoir s’il faut maintenir ou non l’épreuve, mais d’identifier « à quelles conditions » elle peut se dérouler malgré tout, quitte à consentir des aménagements pour le début de l’épreuve avant l’arrivée de tous les spectateurs. Cette logique repose sur des seuils de décision définis à l’avance.

De manière similaire pour les organisations, l’anticipation de scénarios de crise doit permettre l’acquisition de réflexes, l’identification des réseaux de contacts adaptés, l’aptitude à rendre des arbitrages et des capacités d’adaptation permanentes.

Anticiper au-delà de la menace la plus visible

Au-delà de la menace terroriste, naturellement très présente dans les esprits, Paris 2024 obligeait à anticiper une multitude de risques.

Un événement de l’ampleur de Paris 2024, avec 19 jours de compétition, 35 sites, 206 délégations venues du monde entier et une exposition médiatique internationale sans équivalent, concentre une grande diversité de vulnérabilités. Incident média, problème de transport, défaillance énergétique, intoxication alimentaire, cybersécurité, billetterie, météo, diffusion télévisuelle, mouvements de foule ou la sécurité des athlètes sont autant de risques qu’il fallait identifier, hiérarchiser et préparer en amont.  

Ce constat est essentiel pour les entreprises. La crise ne surgit pas toujours sous sa forme la plus spectaculaire. Elle peut se construire progressivement, par effet domino.

C’est pourquoi, dans l’organisation des Jeux, le mot « crise » n’est pas employé. Il est question d’« événements exceptionnels ». La crise est réservée aux situations extrêmes où le déroulement de l’évènement lui-même est menacé. L’événement exceptionnel, lui, reste maîtrisable lorsqu’il a été anticipé, documenté et intégré dans les plans. En ce sens, la préparation augmente le niveau de tolérance de l’organisation face un à incident.

“Anticipation, coordination et expertise”.

Pour Bruno Le Ray, le dispositif de Paris 2024 repose sur un triptyque clair : « anticipation, coordination et expertise ».

L’anticipation ne consiste pas seulement à imaginer le scénario le plus grave. Elle suppose de préparer des familles de risques, d’identifier les interdépendances, de tester des hypothèses et d’accepter que tout ne pourra jamais être totalement prévu. “Vous n’avez jamais tout envisagé”, rappelle-t-il. Il faut donc travailler les scénarios, prévoir les modes de fonctionnement dégradés et identifier les ressources mobilisables.

La coordination, ensuite, est centrale. Paris 2024 a mobilisé une très grande diversité d’acteurs : le COJOP, l’État dans toutes ses dimensions, les préfectures, les forces de sécurité, la sécurité privée, les collectivités, les opérateurs, les fédérations, les partenaires et le CIO. Bruno Le Ray décrit son rôle comme une forme d’intermédiaire en capacité d’assurer la « traduction simultanée » entre l’État et l’organisateur : en aidant à rapprocher les visions par la compréhension des contraintes, des attentes et du langage de l’autre.

En crise, être autour de la même table ne suffit pas. Il faut avoir aussi clarifié en amont qui décide, qui agit, qui alerte et quelles sont les marges de manœuvre de chacun.

L’expertise, enfin, ne se réduit pas à la compétence technique. Selon Bruno Le Ray, elle consiste aussi à mettre “la bonne personne à la bonne place”. Un responsable de crise doit être capable d’apporter un capital de confiance et une capacité à comprendre les contraintes de chacun.

La flexibilité se prépare

La flexibilité est l’un des enseignements les plus concrets du témoignage de Bruno Le Ray. Pour les épreuves dans la Seine, lorsque les analyses de l’eau n’étaient pas bonnes, l’épreuve était reportée. Il a fallu adapter le dispositif en tenant compte des contraintes sanitaires, de la sécurité privée et des forces déjà mobilisées. Même logique à Lille par exemple, où remplir et vider un stade plusieurs fois par jour expose à des conséquences en cascade : un retard ponctuel peut rapidement désorganiser le déroulement de toute une journée.

Face à ces potentiels « effets papillon », l’organisation tient parce que les marges de manœuvre ont été pensées en amont. Bruno Le Ray évoque l’importance des « tiroirs »,  activables immédiatement, avec des plans de remédiation, des contacts directs et des interlocuteurs déjà identifiés. Par exemple, les contrats de sécurité privée prévoyaient la possibilité de déplacer des agents d’un site à un autre. « Vous ne pouvez pas tout bétonner sans capacité d’adaptation », résume-t-il.

Pour une cellule de crise d’entreprise, la leçon est claire : un plan ne vaut que s’il prévoit aussi ses adaptations.

Quand la sécurité doit s’effacer derrière la fête

La réussite de Paris 2024 ne tient pas seulement à la robustesse du dispositif. Elle tient aussi à sa perception. Bruno Le Ray mobilise à ce sujet une notion devenue centrale dans les grands événements : celle d’expérience client. Dans un événement comme les Jeux, il ne s’agit pas seulement de faire entrer des spectateurs sur un site sécurisé. Il s’agit de leur permettre de vivre une cérémonie, une compétition, une atmosphère, une ambiance.

Faut-il autoriser des bouteilles d’eau, des gourdes, des parapluies plus grands, alors que ces objets peuvent être regardés comme des menaces de sécurité ? Pour Bruno Le Ray, la réponse ne pouvait pas être uniforme. Le public d’une épreuve de golf, exposé plusieurs heures au soleil, n’a pas les mêmes besoins ni les mêmes comportements que celui d’un autre événement. Sécuriser, c’est également adapter le dispositif au réel.

C’est ici que la gestion de crise rejoint directement la communication sensible. À un certain moment, explique Bruno Le Ray, il a fallu arrêter de nourrir les “et si tel incident ” pour faire monter autre chose : l’envie, le désir de fête, l’envie de participer.

Une bonne communication de crise doit donc montrer que l’organisation agit, sans installer la crise comme horizon permanent.

Cette idée rejoint l’ambition formulée par Bruno Le Ray : “Mon objectif en matière de sécurité, c’est qu’on ne parle pas de la sécurité pendant l’évènement.” Le public a retenu la fête, les médailles, les cérémonies, l’ambiance. Les sujets de sécurité, eux, avaient été anticipés et ont été traités, ajustés, parfois modifiés, mais sans prendre le devant de la scène.